Nous avons tous déjà vu circuler un article de Forbes ou de la HBR : 90 % des candidats se déclarent “prêts à accepter une baisse de salaire pour si leur nouveau job a du sens”. Ces études sont l’occasion, pour de nombreux responsables RH, d’accorder une pensée culpabilisante à leur politique de rémunération old school.
Mais en dépit de leur viralité, on peine à prendre ces articles au sérieux. Entre deux offres intéressantes, un candidat optera-t-il vraiment pour celle qui propose le moins bon salaire ? Qu'entend-on, de toute façon, par “un job qui a du sens” ? Au moins, un haut salaire, c’est du concret ; ça inspire forcément plus de confiance qu’un discours RH creux mais “politiquement correct”.
Entre nous, seules les entreprises qui n’ont pas les moyens de proposer la meilleure rémunération aux profils qu’elles convoitent se préoccupent vraiment d’expérience collaborateur, de RSE, et d’avantages sociaux… non ?
Et bien, non. Pour le plus grand désarroi des recruteurs les plus sceptiques, la politique de rémunération est une arme de plus en plus complexe. Mais les entreprises qui font l’effort d’apprendre à la maîtriser prennent un avantage redoutable dans la guerre des talents.
Entre mécanismes financiers et initiatives solidaires, reprenons par la base la construction d’une politique salariale compétitive, innovante, et efficace.
Adapter sa politique de rémunération à son contexte économique et social
La vision conservatrice de la politique de rémunération compte au moins un argument pertinent : toutes les entreprises ne peuvent pas se permettre de payer leurs équipes aussi bien qu’elles le souhaiteraient. La rémunération des employés dépend directement de leviers financiers, légaux, administratifs - bref, des choix stratégiques de l’entreprise.
L’encadrement légal de la politique de rémunération
La fixation et le mode de paiement du salaire se trouvent évidemment au coeur du droit du travail. Les entreprises sont tenues de respecter certaines règles :
- un salaire fixé selon le temps de travail effectif, selon le rendement du travail effectué (par exemple via des primes), ou encore au forfait ;
- la réglementation du SMIC, de la mensualisation, et les conventions collectives liées aux salaires minimaux ;
- les principes d’égalité (notamment homme/femme) et de non-discrimination ;
- et des conventions régissant les modes, lieu, et moment du paiement.
Ce cadre législatif et assez technique laisse pourtant une certaine marge de manoeuvre aux entreprises, notamment à travers la diversité des composantes de la rémunération moderne :
- le salaire de base : fixé d’avance mais pouvant inclure des heures supplémentaires, il sert de référence au calcul des autres éléments ;
- les primes d’ancienneté, de rendement, d’insalubrité… qui sont versées ponctuellement ;
- les indemnités, qui remboursent l’employé ayant avancé des frais professionnels et ne sont donc pas imposables ;
- les gratifications, versées à l’occasion d’événements personnels (mariage, naissance…) ;
- Et les avantages en nature, individuels ou collectifs.
S’y ajoutent les suppléments de salaire, en espèce (mutuelle, chèques restaurant ou transport…) ou en nature (voiture et téléphone de fonction…) ; ainsi que les périphériques de salaire : l’intéressement, la participation, et le plan d’épargne salarial.
Le système de rémunération au service de la stratégie d’entreprise
La politique de rémunération illustre les facettes de la gestion des talents à travers ses différents objectifs :
- le rendement - les ressources humaines devant, en dernière lecture, créer de la valeur pour l’entreprise ;
- la politique, en ce qu’elle est un outil de négociation et de dialogue social ;
- la communication, au service de la marque employeur mais aussi de l’image de marque globale de l’entreprise.
Elle doit aussi se plier aux contraintes financières et budgétaires de l’entreprise, qui varient selon le climat économique. En période de crise par exemple, la plupart des DRH sont particulièrement soucieuses de préserver la trésorerie, et préféreront les augmentations individuelles aux mesures collectives.
Comment objectiver la rémunération pour servir la marque employeur ?
Ces considérations ne doivent pas laisser oublier que l’acquisition et la rétention de talents est, elle-même, un investissement dans le futur de l’entreprise. Il s’agit même de la première raison que citent les employeurs pour justifier les augmentations de salaire.
Cet enjeu stratégique est en partie couvert par l’objectif de rentabilité auquel doit répondre la politique de rémunération ; mais il le dépasse, également, dans la mesure où la rémunération ne suffit plus à gagner la guerre des talents.
La politique de rémunération, pilier du marketing RH
Il s’agit désormais de l’une des composantes majeures de la marque employeur. Quelle que soit la stratégie de calcul et de communication adoptée, la politique de rémunération envoie un signal très fort aux candidats et aux employés.
Et la plupart de ces signaux sont mitigés.
Que penser d’une entreprise qui s’en tient au salaire minimum ? Ou, plus subtilement, d’une entreprise qui limite au maximum les avantages sociaux ou les compléments de salaire ?
D’une entreprise dont les recruteurs repoussent les négociations salariales jusqu’aux dernières étapes du recrutement ; ou au contraire, qui exige du candidat qu’il mentionne “ses prétentions salariales” dès la lettre de motivation ?
D’une entreprise qui propose des salaires plus élevés que la moyenne de son marché ; mais qui semble compenser une absence de vision inspirante, ou une culture d’entreprise privilégiant le turnover au développement des talents ?
D’une entreprise qui augmente à l’ancienneté ; ou au contraire qui s’adapte à l’évolution du marché de l’emploi, quitte à proposer aux nouveaux arrivants un salaire plus élevé qu’aux collaborateurs existants ?
D’une entreprise qui récompense au mérite, mais risque de survaloriser les accomplissements les plus visibles, au détriment d’employés rigoureux mais cantonnés aux fonctions support ?
La politique de rémunération soulève la question de la valeur attribuée au travail des employés - et celle-ci s’avère évidemment déterminante pour la culture d’entreprise.
La stratégie de rémunération en 3 expérimentations innovantes
La plupart des employeurs tendent à surévaluer l’équité de leur système de rémunération - et le sujet reste globalement l’un des enjeux les moins investis par l’innovation RH. Mais plusieurs organisations ont investi des ressources considérables pour dépasser la simple compliance légale.
Fasterize, une PME dédiée à l’accélération des sites web, s’est ainsi prêtée à une expérience audacieuse : proposer à la quinzaine d’employés de fixer eux-mêmes leurs salaires, après une auto-évaluation annuelle et en toute transparence. “On s’est rendu compte que les gens étaient hyper-raisonnables”, déclare au Point Stéphane Rios, le président de Fasterize, qui voit cette responsabilisation des employés comme une réussite transposable, sous certaines conditions, à de plus grandes structures.
À bien plus large échelle en effet, le leader de la vidéo à la demande Netflix mise sur la confiance comme clé de la motivation de ses équipes, et leur accorde des vacances et des notes de frais illimitées, rapporte l’Usine Digitale. En revanche, la multinationale ne propose pas de primes à la performance, qui n’avaient apparemment pas d’effet sur la productivité. Même constat que chez Fasterize : portés par une culture de la responsabilisation et de l’effort, les salariés s’auto-censurent au point de prendre parfois moins de congés qu’ils n’y auraient légalement droit !
Au-delà de la responsabilisation et de l’implication des équipes, Google se démarque encore une fois par ses pratiques RH innovantes. Bénéficiant d’une excellente marque employeur, le géant californien est notamment connu pour ses Peer Bonuses annuels, que les employés choisissent de verser à l’un des leurs pour le remercier de sa contribution exceptionnelle à l’entreprise ; ou encore des primes collectives exceptionnelles, telles qu’une augmentation de 10 % du salaire fixe de tous les employés en 2010.
Investir dans le développement des talents
On l’aura compris à travers ces quelques exemples concrets : il est illusoire d’opposer rémunération et culture d’entreprise solidaire. L’un et l’autre vont de paire au service de l’expérience collaborateur, à condition d’être gouvernés par quelques règles de bon sens, de transparence, et d’objectivation.
La politique de rémunération comme champ d’application des RH data driven
Dans une perspective de gestion data driven des ressources humaines, la rémunération devrait se baser sur plusieurs facteurs :
- la compétence technique du collaborateur : sa rareté sur le marché du travail, et le niveau de maîtrise qu’il met au service de l’entreprise ;
- la productivité, calculée non pas en termes de moyens (tels que le nombre d’heures travaillées) mais bien de résultats obtenus ;
- la contribution à la performance collective, en s’impliquant dans des processus de soutien tels que le recrutement collaboratif, ou encore l’aide apportée en cas de surcharge de travail ;
- et la capacité d’innovation stratégique, ou du moins de contribution au-delà de la performance attendue de la part du collaborateur.
En objectivant la valeur du travail, l’entreprise pose les bases d’une politique de rémunération équitable, dont elle peut se servir comme d’un outil pour son développement.
Politique salariale et développement des talents
Ces critères objectivés et exigeants, pour être acceptés comme base de rémunération équitable par les équipes, doivent s’accompagner d’un important investissement :
- dans la communication et la pédagogie, pour garantir que chaque collaborateur comprenne comment sa rémunération sera déterminée ;
- dans le suivi et le pilotage de la performance, avec des garanties d’impartialité ;
- et dans les moyens dont les équipes disposent pour y répondre.
Hors de question, par exemple, qu’un collaborateur ne voie sa compétence technique se détériorer par manque de formation, ou que sa surcharge de travail lui ôte toute opportunité de s’investir auprès de son équipe.
Heureusement, la politique de rémunération n’est ni statique, ni isolée des autres fonctions RH. Pour être efficace, elle doit être mise en cohérence avec la stratégie de développement des talents et de mobilité interne de l’entreprise. À l’heure où les ATS dernière génération proposent une plateforme pour construire une réserve de talents, la politique de rémunération est plus facile à objectiver que jamais.
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