Leitfaden für Feedbackgespräche mit Angestellten

Mit Kritik umzugehen ist nicht einfach, und zwar sowohl, wenn Sie selbst etwas falsch gemacht haben, als auch, wenn Sie jemanden kritisieren müssen. Ein Feedbackgespräch sollte deshalb mit Sorgfalt vorbereitet und geplant sein, damit beide Seiten zufrieden sind.

Während es bei einem Mitarbeiter*innen-Gespräch um die Gesamtperformance und die weitere Planung geht, bezieht sich das Feedbackgespräch meistens auf konkrete Anlässe. Diese Rückmeldungen geschehen sehr häufig aufgrund von Fehlern, die Angestellte machen, Sie können und sollen aber ebenfalls positives Feedback geben. Viele Mitarbeiter*innen schätzen die Feedbackgespräche, weil sie dadurch wissen, wo sie stehen. Diese Zufriedenheit zeigt sich dann zum Beispiel bei Kommentaren auf Arbeitgeber*innen-Bewertungsportalen.

Feedback und Kritik sinnvoll einsetzen

Der Sinn und Zweck des Feedbackgesprächs ist im Allgemeinen eine Rückmeldung über die Leistungen und das Verhalten der Mitarbeiter*innen. Es kann sich auf sehr konkrete Anlässe beziehen. Die Herausforderung für Sie besteht darin, die Kritik so zu äußern, dass sie konstruktiv und respektvoll ist.

Feedbacks sollten regelmäßig gegeben werden, schon damit sich nicht eine demotivierende Liste von Kritikpunkten ansammelt. Das noch weit verbreitete Jahresendgespräch hat den Nachteil, dass Mitarbeiter*innen versuchen, Fehler zu vermeiden, statt sich auf die Leistung zu konzentrieren. Die Gesamtleistung und ein Rückblick sind besser in einem Mitarbeiter*innen-Gespräch aufgehoben. Außerdem kann der Druck auf Vorgesetzte groß sein, die innerhalb kurzer Zeit viel Kritik üben müssen, was sich wiederum auf die Stimmung auswirkt.

Bei Feedback und bei Kritik ist die Form ausschlaggebend. So ist es immer besser, in der Ich-Form zu sprechen, zum Beispiel besser „Ich habe gesehen, dass Ihre Verkaufszahlen gesunken sind” als „Ihre Verkaufszahlen sind gesunken”. Oder: „Ich habe gehört, dass es zum Problem im zwischenmenschlichen Bereich kommt” statt “Ihre Kolleg*innen haben ein Problem mit Ihnen”.

‍Je weniger Konfrontation in einem Feedbackgespräch aufgebaut wird, umso besser ist das Ergebnis.

Plan und Struktur beim Feedbackgespräch

Ein Feedbackgespräch sollte, selbst wenn es nur um eine Kleinigkeit geht, eine Struktur haben. Viele Kommunikations-Expert*innen empfehlen das Sandwich-Gespräch. Hierbei wird zunächst ein Lob ausgesprochen, dann die Kritik geübt und dann erneut konstruktiv gelobt. Es ist aber mittlerweile so weit verbreitet, dass das Lob oftmals als Verpackung für die Kritik verstanden wird und damit nicht wirksam bei dem*der Adressat*in ankommt.

Auch wenn Sie nicht mit der Tür ins Haus fallen sollten, können Sie durchaus gleich zum Thema kommen. Es muss trotzdem nicht die Kritik sein, die am Anfang steht, sondern besser ist der Sachverhalt.

‍Ein Beispiel zum Mitarbeiter*innen-Gespräch: Ein Mitarbeiter hat zum wiederholten Male die falsche Vorlage für ein Kund*innen-Anschreiben verwendet. Sie bitten ihn zum Gespräch und kündigen an, dass es um die Anschreiben an Kund*innen geht. Im Gespräch erläutern Sie das Problem, ohne dabei Schuld zuzuschieben. Zum Beispiel: „Es sind jetzt schon drei Mal die falschen Vorlagen an Kund*innen rausgegangen. Wie können wir das verhindern?”. Damit binden Sie den Mitarbeiter bereits in die Problemlösung mit ein. Er weiß, dass er etwas falsch gemacht hat und aktiv an einer Verbesserung mitarbeiten kann.

Checkliste, um ein Feedbackgespräch zu planen:

• Zeitnah sein, wenn es um Fehler oder aktuelle Probleme geht, und entsprechend einen Termin vereinbaren
• Der betroffenen Person bereits das Thema des Gesprächs mitteilen, dabei aber sachlich bleiben
• Keine frontale Sitzordnung einnehmen, sondern sich schräg gegenüber sitzen
• Sich, wenn es um ein bestimmtes Thema geht, etwa 20–30 Minuten Zeit nehmen
• Am Ende gemeinsam aufschreiben, wie das Problem in Zukunft vermieden werden soll

Struktur eines aufbauenden Feedbackgesprächs:

Das Feedbackgespräch kann verschiedene Strukturen haben, neben der Sandwich-Struktur können Sie es aufbauend gestalten. Dabei besteht das Gespräch aus unterschiedlichen Abschnitten.

1. Den Sachverhalt darstellen
2. Die Verantwortlichkeit des*der Mitarbeiter*in daran feststellen
3. Gemeinsam Ursachen für die Gründe suchen
4. Problemlösungen erarbeiten und schriftlich fixieren

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Tipps zur eigenen Einstellung bei einem Feedbackgespräch mit den Mitarbeiter*innen:

• Aufrichtigkeit – Meinen Sie, was Sie sagen, und vermeiden Sie Klischees.
• Klarheit – Reden Sie über das Thema und nicht um den heißen Brei herum.
• Zeitgerecht – Bringen Sie Kritik rechtzeitig an.
• Sicherheit vermitteln – Vermeiden Sie Aggressionen und persönliche Angriffe.
• Fundiert – Kritik muss auf Fakten basieren.
• Konversation – Lassen Sie Ihre*n Gesprächspartner*in ausführlich zu Wort kommen.
• Bedeutung – Das Gespräch ist wichtig und kein Small Talk.
• Lösungsorientiert – Am Ende sollte immer ein Lösungsvorschlag stehen.
• Unterstützend – Reichen Sie immer die Hand, um Mitarbeiter*innen zu helfen.
• Langfristigkeit – Versuchen Sie, Probleme dauerhaft zu lösen und nicht nur eine schnelle Lösung zu finden.

Feedbackgespräch-Beispiele aus der Praxis

Eine Verkäuferin in einem Supermarkt hat sich häufig krank gemeldet. Da sie bislang eine verlässliche und motivierte Angestellte war, wollen Sie wissen, ob die Krankmeldungen mit ihrer Arbeit zu tun haben. Dafür laden Sie sie zu einem Feedbackgespräch ein, mit dem Thema Zufriedenheit am Arbeitsplatz oder Arbeitsbedingungen. Somit schaffen Sie eine neutrale Atmosphäre.

Feedbackgespräch Beispiel 1:

„Guten Tag, Frau Müller, wie geht es Ihnen?"

„Danke, es geht so ...”

„Ich habe gesehen, dass Sie in den vergangenen Wochen mehrmals krank waren, und wollte mich erkundigen, ob das mit dem Arbeitsplatz zusammenhängt?”

‍Hier versuchen Sie, nicht gleich Schuld zuzuweisen.

‍„Das weiß ich nicht, ich habe aber Gliederschmerzen, seit wir die Schichten umgestellt haben.”

„Was bedeutet denn die Umstellung für Sie?”

‍Diese Frage zeigt Ihr ehrliches Interesse

‍„Ich bin länger direkt an der Kühltheke, obwohl das nicht gut für mich ist.”

„Haben Sie vorher denn schon einmal Bescheid gegeben, dass die kalte Luft Ihnen Probleme bereitet?”

„Nein, ich bin ja froh, hier arbeiten zu dürfen, da dachte ich, das wird schon wieder.”

„Wir schätzen Sie als Mitarbeiterin und wir sorgen uns um unsere Angestellten. Wie können wir denn das Problem lösen? Wollen Sie die alte Schicht oder vielleicht in eine andere Abteilung?”

‍Sie loben und weisen darauf hin, an einer Lösung mitarbeiten zu wollen.

‍„Am besten wäre es wohl, wenn ich ganz von den kalten Theken wegkomme.”

„Dann lassen Sie uns das mit ihrem Abteilungsleiter und den Kolleg*innen besprechen. Wären Sie damit einverstanden?”

„Ja, gerne.”

„Dann bedanke ich mich für Ihre Zeit und werde ein Treffen organisieren.”

Feedbackgespräch Beispiel 2:

Es kann natürlich immer Gründe für eine geringere Arbeitsleistung geben, wie zum Beispiel andauerndes Zuspätkommen. In diesem Fall kann das Feedback-Thema „Arbeitszeiten” sein.

„Guten Tag, Herr Mayer, bitte setzen Sie sich. Mein Computer hat mir bei den Arbeitszeitberechnungen eine Meldung ausgegeben, dass es bei Ihnen ein Defizit gibt.”

‍Damit konfrontieren Sie ihn nicht direkt, sondern benutzen den Computer als den Überbringer der Nachricht.

‍„Offenbar sind die Eincheck-Zeiten ein wenig nach hinten gerutscht. Gibt es da ein Problem für Sie morgens?”

‍Sie bieten an, eine Lösung zu präsentieren, ohne den Mitarbeiter zu beschuldigen.

‍„Ich weiß nicht, irgendwie komme ich morgens nicht aus dem Bett im Winter. Ich wusste aber nicht, dass ich sehr viel zu spät bin, ich dachte, vielleicht ein paar Minuten.”

‍Selbst wenn das nicht stimmt, sollten Sie dieses Teileingeständnis zunächst einmal annehmen.

‍„Naja, es gibt Tage, da ist es schon mal eine Stunde. Das geht natürlich nicht, schon wegen der Kolleg*innen. Was können wir da machen?”

‍Hier erklären Sie, welche Auswirkungen seine Handlungen haben, und bieten Mitarbeit an einer Lösung an.

‍„Vielleicht kann ich den Wecker eine Stunde früher stellen. Und dann auch gleich aufstehen.”

„Das wäre doch mal einen Versuch wert. Ich möchte Sie bitten, das zu probieren und in den nächsten Wochen das Arbeitszeitkonto langsam auszugleichen. Sie können gerne etwas länger arbeiten.”

‍Damit bieten Sie eine akzeptable Lösung an, zeigen aber gleichzeitig, dass Sie es ernst meinen. Der Zeitausgleich ist keine Strafe, wird aber eine disziplinarische Wirkung haben.

Ein erfolgreiches Feedbackgespräch führen

Worüber wird beim Feedbackgespräch gesprochen?

Ein Feedbackgespräch hat im Gegensatz zum allgemeinen Mitarbeiter*innen-Gespräch meistens einen bestimmten Anlass zum Thema. Dabei soll der*die Mitarbeiter*in eine Rückmeldung über die aktuelle Arbeit bekommen. Ein Feedback ist sehr oft eine Kritik und kann aber ebenso eine Belobigung sein.‍

Zu den Themen eines Feedbackgesprächs gehören:

• Status und eventuelle Neuausrichtung der Arbeitsbeschreibung
• Probleme und Konflikte in der Abteilung, mit Kolleg*innen oder Führungskräften
• Fehler und wie sie vermieden werden können
• Motivations-Defizite
• Veränderungen in der Leistung
• Lob für erreichte Erfolge, überdurchschnittliche oder über die eigentlichen Aufgaben hinausgehende positive Tätigkeiten

Positives Feedback geben und Kritik üben

Bei einem Feedbackgespräch sollten die Angestellten in die Konversation mit eingebunden werden. Sie werden nichts damit erreichen, jemanden nur zu kritisieren, selbst wenn es ein offensichtlicher Fehler war. Wer nachlässig arbeitet, hat vielleicht die Motivation verloren oder persönliche Probleme. Solange es sich nicht um abmahnfähige Verstöße handelt, ist eine konstruktive Diskussion immer der bessere Weg.

Immer wieder klagen Mitarbeiter*innen darüber, wenig Rückmeldung zu bekommen, so auch in einer McKinsey-Studie in der öffentlichen Verwaltung. „Ein strukturierter Rahmen, in dem Führungskräfte von erfahrenen Kollegen Feedback bekommen, fehlt nach Aussage der befragten Experten in der Regel jedoch bei vielen öffentlichen Institutionen”, war ein Ergebnis.

Die Kunst des Lobens

Wenn es nicht um ein aktuelles Thema geht, sondern Sie einfach wissen möchten, wie Ihre Beschäftigten sich fühlen und wie Sie die Stimmung einschätzen, können Sie diese zunächst selbst eine Einschätzung geben lassen.

Sie sollten deshalb neben der Kritik immer ein positives Feedback geben. Das Ziel eines Feedbacks ist die Verbesserung der Arbeitsleistung Ihrer Mitarbeiter*innen. In Deutschland wird Feedback immer noch als Kritik an Angestellten und nicht als Rückmeldung verstanden. Zwischen Ihnen und Ihren Beschäftigten gibt es einen dynamischen Prozess der Rückmeldungen, die von beiden Seiten ausgehen. Und dazu gehört eben positives Feedback. Es ist einfacher, jemanden zu kritisieren, als ein Lob auszusprechen. Das kann manchmal verkrampft und bemüht wirken und die Gesprächspartner*innen fürchten, dass dann noch eine Kritik folgt. Deshalb sind Feedbacks wichtig, die alleine die Leistungen und Erfolge würdigen. Mitarbeiter*innen freuen sich, wenn Vorgesetzte sich Zeit nehmen und ihre Arbeit loben und damit Interesse an der Person zeigen.‍

Mit solchen positiven Gesprächen können Sie Angst vor Feedbacks abbauen und diese Rückmeldungen zu einem normalen Kommunikationsprozess machen.

10 Fragen und Stichpunkte als Feedbackgespräch-Vorlage

Sie werden öfter Feedbackgespräche führen, weil diese kürzer sind und sich meistens mit akuten Themen beschäftigen. Da kann es hilfreich sein, wenn Sie einen Standardfragebogen haben, mit dem Sie eine Struktur aufbauen können.‍

Eingangsfragen zum Feedbackgespräch:

1. Wie geht es Ihnen?
2. Wie gefällt es Ihnen bei uns und an Ihrem Arbeitsplatz?
3. Ich möchte mit Ihnen über [THEMA] sprechen. Sie wissen, worum es geht?
4. Wie sehen Sie den Sachverhalt?
5. Wie, denken Sie, wirkt das auf mich?
6. Wie fühlen Sie sich dabei?
7. Haben Sie Ideen, wie das Problem gelöst werden kann?
8. Wie denken Sie diese Vorschläge umzusetzen?
9. Bis wann kann das geschehen?
10. Wann wollen wir uns zu einer Evaluierung treffen?

Bei einem allgemeinen Feedbackgespräch werden Sie eher Stichpunkte abfragen und Ihr Feedback geben. Dazu gehören:

• Ihr Eindruck über die Leistung des*der Mitarbeiter*in
• Was Ihnen positiv und was Ihnen negativ auffällt
• Wo Sie Entwicklungspotenzial sehen
• Evaluierung der Leistungen
• Feedback über das Verhalten gegenüber Kolleg*innen (positiv oder negativ)
• Frage nach Zukunftsvorstellungen
• Zufriedenheit mit aktuellem Aufgabengebiet
• Vorschläge zur Verbesserung im Unternehmen

Beim Feedbackgespräch auf die Person eingehen

Selbst wenn diese Feedback-Checklisten mit Fragen Ihnen eine kleine Hilfe sein können, sollten Sie immer auf die Persönlichkeit der Mitarbeiter*innen eingehen. Die oft gehörte Forderung, alle Beschäftigten müssten gleich behandelt werden, ist überholt. Zwar gelten für alle die gleichen Regeln und Vorschriften, bei Gesprächen und Feedback steht aber der Mensch im Mittelpunkt. Es gibt starke und schwache Persönlichkeiten, Menschen, die Kritik annehmen und fordern, und solche, die damit gar nicht umgehen können. Manche Beschäftigte haben Angst um ihren Job und andere sind vielleicht zu selbstsicher.

Die persönliche Lebenssituation sollte ebenfalls eine Rolle spielen: Eltern, die morgens ihre Kinder zur Schule bringen müssen oder alleinerziehend sind, sollte bei Verspätungen mit einem anderen Verständnis begegnet werden als beim Junior-Verkäufer, der seine Party-Ausflüge noch stolz auf Facebook postet.

Ihre Selbstwahrnehmung nicht vergessen

So, wie Sie bei Fehlern den Mitarbeiter*innen gegenüber Empathie zeigen sollten, werden Sie Ihre eigenen Emotionen kontrollieren müssen. Das kann manchmal schwierig sein, zum Beispiel wenn ein*e Mitarbeiter*in zum wiederholten Male die gleichen Fehler gemacht hat. Zwar ist es verständlich, dass Sie frustriert sind, Sie sollten das aber nicht an anderen Menschen auslassen. In solchen Fällen ist ein Perspektivengespräch angebracht, bei dem Sie gemeinsam mit der*dem Angestellten besprechen, welche Perspektiven Sie sehen und welche Ihr  Gegenüber sieht. Hier können Sie die wiederholten Fehler ansprechen, aber nur als Teil einer Lösungssuche.

Das Feedbackgespräch kann auch als erste Stufe auf einer Eskalationsleiter verstanden werden. Beschäftigte, die sich nicht einfügen, ständig Probleme bereiten oder zu viele Fehler machen, sollten erst die Möglichkeit zu einem solchen Gespräch haben. Bringt das keine Lösung, können Sie ein ausführliches Mitarbeiter*innen-Gespräch versuchen. Hilft das immer noch nichts, wird es schriftliche Mitteilungen bis hin zur Verwarnung und eventuell Kündigung geben.