Kompetenzmanagement: Die Dividende des Human Capitals erzielen

Die Klagen aus der Wirtschaft über den Fachkräftemangel sind nicht mehr zu überhören. Die Corona-Epidemie hat im Jahr 2020 deutlich gemacht, dass es heute mehr als das Wissen aus der Ausbildung braucht, um auf dem Arbeitsmarkt erfolgreich zu sein. In modernen Unternehmen spielt das Kompetenzmanagement eine immer größere Rolle, seit Angestellte und ihr Wissen als Asset erkannt wurden. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter*innen und die Summe ihrer Fähigkeiten als Human Capital betrachten, dann hilft Ihnen das Kompetenzmanagement, um daraus die Dividende zu erzielen.

Die Definition der Human Resources verschiebt sich damit von der Anzahl der Menschen in einem Betrieb zu dem, was diese für das Unternehmen leisten können.

Kompetenzmanagement bezieht sich auf die strategische Ausrichtung von Kompetenzen in einem Unternehmen, die Planung und Analyse von Fähigkeiten, die über gelerntes Wissen und technische Anwendung hinausgehen.

Das Kompetenzmanagement betrachtet dabei nicht die Eigenschaften von Einzelnen, sondern die Gesamtheit und die Verteilung von Fähigkeiten. Es zeigt auf, wo in einem Unternehmen Kompetenzen fehlen und wo es Überkapazitäten gibt. Ein Beispiel für einen Überschuss kann sein, wenn vier hochqualifizierte Grafiker*innen in einem Projekt zusammenarbeiten, alle aber auch hervorragende Teamleiter*innen sind.

Grundlagen des Kompetenzmanagements

Es wird bei der Betrachtung von Kompetenzen und Fähigkeiten zwischen vier Ansätzen unterschieden:

• Qualifikationen
• Erworbene Fähigkeiten
• Einsatz von Fähigkeiten und Qualifikationen
• Soft Skills

Die Qualifikationen sind in der Ausbildung, in Weiterbildungen und im Laufe einer Karriere erlernt worden und beziehen sich auf die konkrete Tätigkeit. Ein*e Softwareentwickler*in hat zum Beispiel in seinem*ihrem Studium mehrere Programmiersprachen gelernt und sich in Weiterbildungen auf dem Laufenden gehalten sowie sich außerdem im Rahmen seiner*ihrer Tätigkeit intensiv mit App-Entwicklungen beschäftigt.

Die erworbenen Fähigkeiten dagegen sind über das technische Wissen hinausgehende Skills. Zu diesen kann eine Teamleitung gehören oder eine Projektleitung. Am Beispiel des*der Programmier*in wäre das, im Rahmen eines Software-Projekts Ideen und Vorschläge einzubringen und das Wissen aus der Umsetzung von solchen Projekten in neue Vorhaben übertragen zu können.

Der Einsatz der Fähigkeiten beschreibt, wie man seine Kompetenzen auch tatsächlich vollumfänglich zur Verfügung stellen und umsetzen kann. Hier zeigt sich, wie eine Person ein Team leitet, wie Probleme gelöst werden, wie kreativ und innovativ Angestellte sind und wie sie Menschen führen können. Das Kompetenzmanagement schaut sehr genau auf diese Aspekte, weil sie dem Unternehmen die größten Vorteile bringen können.

‍Soft Skills werden heute oft als die harte Währung der Zukunft im Bereich der Human Resources bezeichnet. Zu den Soft Skills gehören Eigenschaften wie Resilienz, Krisenfestigkeit, Verlässlichkeit, Vertrauen, Empathie, Offenheit und Teamfähigkeit sowie Führungsqualitäten.

Messbarkeit von Kompetenzen

Je besser man in einem Unternehmen etwas messen kann, umso einfacher lässt sich das auch bewerten. Bei der Zahl der Mitarbeiter*innen und der Produktivität ist das kein Problem, hier können Sie auf Daten aus dem ERP und anderen Anwendungen zurückgreifen. Kompetenzen sind aber schwieriger zu messen, weil es an klaren Parametern fehlt, die quantifizierbar sind. Deshalb haben sich Kompetenzbereiche entwickelt, die Sie zum Beispiel mit Fragebögen in Daten umwandeln können.

Die fünf wesentlichen Kompetenzen sind:

• Fachliche Kompetenzen (Fachwissen, Weiterbildungen)
• Methodische Kompetenzen (die Fähigkeit, strategisch und prozessorientiert zu denken)
• Soziale Kompetenzen (Teamfähigkeit, Führungsqualitäten)
• Umsetzungskompetenz (die Fähigkeit, seine Kompetenzen in die Arbeitspraxis einzubringen)
• Individualkompetenzen (die Fähigkeit zur Selbstreflexion und Stärken-/Schwächen-Analyse)

Sie werden als Grundlage für Kompetenzmodelle genommen, aus denen dann Messungen erfolgen und Entscheidungen getroffen werden können. Es gibt unterschiedliche Gewichtungen der Kompetenzen, bisweilen werden auch fachliche und methodische sowie soziale und Umsetzungskompetenzen zusammengelegt. Entscheidend bei der Betrachtung von Kompetenzen ist die Unternehmenssicht. Es geht schließlich darum, das Human Capital und die damit verbundenen Kompetenzen optimal einzusetzen.

Die Messung von Kompetenzen kann quantitativ und qualitativ erfolgen. Der quantitative Ansatz hat den Vorteil, dass damit Zahlen und Daten erzeugt werden, die dann recht einfach analysiert werden können. Solche Zahlen werden durch Tests und Fragebögen erstellt, die entweder von den Angestellten oder von den Vorgesetzten (oder gemeinsam) ausgefüllt werden. Das Problem mit Tests ist aber, dass sie etwas standardisieren müssen, was zu einem großen Teil auf eigenen Einschätzungen beruht. Wenn ein*e Mitarbeiter*in auf einer Skala von 1 bis 5 die Teamfähigkeit mit 4 angibt, dann hat man zwar eine Zahl, die aber nicht objektiv ist. Die Kompetenz-Datenbank ist also immer nur so gut wie die Qualität der Tests.

Die qualitative Messung beruht auf der Erstellung von Kompetenzbiografien, die in Textform vorliegen. Sie können in der Regel mehr Auskunft über die Kompetenzen einer Person geben, haben aber den Nachteil, dass sie nicht automatisch verglichen werden können.

Die Autor*innen Peter Steinkellner und Elfriede Czerny warnen deshalb vor Testverfahren, die allzu sehr auf Persönlichkeitstests beruhen:

Kompetenzen lassen sich daher nicht theoretisch erlernen und auch kaum abprüfen. Daran, wie sich jemand in bestimmten Situationen verhält, lässt sich erkennen, welche Kompetenzen er hat.  (...) Kompetenzen sind also vor allem von Persönlichkeitseigenschaften, Intelligenz und Wissen abzugrenzen. Dies ist ein erstes Indiz dafür, dass Persönlichkeitstests, Intelligenztests und Wissenstests nicht in der Lage sind, Kompetenzen zu messen.

Peter Steinkeller und Elfriede Czerny

Bemessungsverfahren für das Kompetenzmanagement

Es gibt sehr viele Kompetenz-Modelle, die auf unterschiedlichen Ansätzen beruhen. Viele sind aus Persönlichkeitstests abgeleitet.

ASSESS

Bei ASSESS werden persönliche Fähigkeiten gemessen, vor allem, was erlernt wurde und welche Eigenschaften angeboren sind. Es basiert auf Persönlichkeitstests, die zwar interessante und auch gute psychologische Einschätzungen liefern, jedoch nur schwer in ein strategisches Kompetenzmanagement eines Unternehmens zu übertragen sind.

‍KODEX ist ein kompetenzorientiertes Strategieentwicklungs-, Diagnose- und Personalführungsinstrument, das aus einer individuellen Kompetenzanalyse (KODE) und einem Instrument für Unternehmen zur Messung von Kompetenzen (KODEX) besteht. Im Kern werden 16 von 64 Kompetenzen ausgewählt, um strategische Ziele festzulegen. Diese 16 Kompetenzen werden dann in Fragebögen abgefragt und zusammengefasst.

Beim Kasseler Kompetenzraster wird eine Gruppe bei der Lösung eines realistischen Problems des Unternehmens gefilmt. Die Gruppenarbeit wird dann analysiert. Bei der Auswertung der Aufnahme wird dann jede Äußerung der Gruppenmitglieder eine „Sinneinheit“. Diese Sinneinheiten entsprechen den Grundkompetenzen Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz. Das Verfahren ist sehr aufwändig.

Strategischer Einsatz des Kompetenzmanagements

Um eine erfolgreiche Strategie im Kompetenzmanagement zu formulieren, sollten Sie zunächst wichtige Kompetenzbereiche festlegen, die für Ihr Unternehmen entscheidend sind, zum Beispiel Fachkompetenz, soziale Kompetenz und Handlungskompetenz. Sie können natürlich auch die anderen Bereiche hinzunehmen, dabei kann aber schnell der Fokus verloren gehen.

In einem nächsten Schritt geht es dann an die erforderlichen Eigenschaften, die für Ihr Unternehmen wichtig sind. Wo haben Sie bislang Defizite, wo braucht es mehr Kompetenzen, wie passt das mit Ihren Unternehmenszielen zusammen? Die Buchautor*innen Klaus North, Kai Reinhardt und Barbara Sieber-Suter beschreiben die Anforderungen so:

Das strategische Kompetenzmanagement durchläuft die Wissenstreppe von oben nach unten, um die Frage zu beantworten, welche Kompetenzen und, daraus abgeleitet, welches Wissen und Können benötigt wird, um wettbewerbsfähig zu sein bzw. die Ziele der Organisation zu erreichen.

Klaus North, Kai Reinhardt und Barbara Sieber-Suter

Im Modell der Wissenstreppe wird diese von oben nach unten gelaufen: Ganz oben sind die Unternehmensziele, am Ende befindet sich ein Arbeitsplatz mit bestimmten Kompetenzanforderungen. Zunächst müssen demnach die Unternehmensziele genau beschrieben werden. Soll Ihr Unternehmen einen hervorragenden Service bieten, oder wollen Sie der*die Einzige sein, der*die bestimmte Produkte in höchster Qualität produziert? Erst wenn Sie wissen, wohin Ihr Unternehmen gehen möchte, können Sie daraus auch die dafür notwendigen Kompetenzen ableiten. Eine Firma, die sehr viel über persönliche Kontakte verkauft, zum Beispiel ein Autohaus, braucht Menschen mit Kompetenzen in den Bereichen Offenheit, Kontaktfreudigkeit, Service- und Kund*innen-Orientierung. Ein Unternehmen in der Softwarebranche wird Kompetenzen wie Teamfähigkeit, Stressresistenz und Kreativität benötigen. Ein Architekturbüro wird nicht nur kreative Köpfe suchen, sondern auch solche mit hohen fachlichen Qualifikationen. Bauzeichner*innen müssen in der Lage sein, schnell und genau Pläne zu erstellen.

Die Kompetenzen werden für alle Bereiche des Unternehmens festgelegt. Jede Abteilung wird unterschiedliche Kompetenzbereiche haben, in manchen werden die fachlichen Qualifikationen eine höhere Bedeutung haben, in anderen die Methoden- und Handlungskompetenz. Mit einem strategischen Kompetenzplan können Sie verhindern, dass qualifizierte Personen mit den falschen Kompetenzen an einem Arbeitsplatz sitzen. Jemand mit einer hohen Methodenkompetenz braucht zum Beispiel immer neue Herausforderungen und wäre falsch an einem Platz, an dem immer das Gleiche gemacht wird, selbst wenn das seinen fachlichen Qualifikationen entspricht.

Kompetenzmanagement und Personalentwicklung

Das strategische Kompetenzmanagement liefert wichtige Vorgaben für die Personalentwicklung und die Personalbeschaffung. Es legt fest, welche Kompetenzen benötigt werden und welche vorhanden sind. Entsprechend können Sie bei einer Stellenbesetzung neben den notwendigen fachlichen Qualifikationen die erwarteten Kompetenzbereiche abfragen. Bei der Personalplanung wird durch das Kompetenzmanagement die Richtung von der fachlichen Qualifikation zu den tatsächlichen Eigenschaften und Fähigkeiten gelenkt. In einer Stellenausschreibung können Sie dann natürlich diese Eigenschaften abfragen (Teamfähigkeit, methodisches Arbeiten, Handlungsfähigkeit …), tatsächlich werden sich aber viele Bewerber*innen überschätzen. Wenn mit den Eigenschaften aber Tätigkeiten verbunden werden, wird deutlicher, was Sie wirklich wollen, zum Beispiel Mitarbeit in wechselnden Teams, Entwicklung von Prozessen oder flexible Arbeitsbereiche.

Neben den vorhandenen Kompetenzen können Unternehmen gemeinsam mit ihren Mitarbeiter*innen neue Kompetenzen entwickeln. Das ist ein wichtiger Teil der Personalentwicklung, denn Sie können mit einer bestehenden Belegschaft und dem richtigen Management mit wenig Aufwand große Ziele erreichen. Auch bei der Kompetenzentwicklung lohnt sich ein Blick auf die Wissenstreppe: Wo wollen wir hin, welche Kompetenzen sind vorhanden, wo können wir selbst Kompetenzen erweitern?

Kompetenzen werden über einen bestimmten Zeitraum erlernt. Sollte es in einem Bereich Ihres Unternehmens einen Kompetenzmangel geben, kann dieser zum Beispiel mit Aus- und Weiterbildungen behoben werden. Es gibt heute Seminare, in denen viele Teilkompetenzen aufgebaut werden können. Zu solchen Kompetenzen zählen:

• Selbstmanagement
• Eigenverantwortung
• Selbstvertrauen
• Teamfähigkeit
• Kooperationsfähigkeit
• Konfliktfähigkeit
• Analytische Fähigkeiten
• Organisationsfähigkeit
• Praktisch-technische Kompetenz
• Proaktivität
• Entscheidungsfähigkeit

Auch wenn es auf den ersten Blick so scheint, dass solche Kompetenzen jedem Menschen gut tun würden, muss das strategische Kompetenzmanagement die Unternehmensziele im Blick haben. Es ergibt wenig Sinn, alle Mitarbeiter*innen aus dem Fuhrpark auf ein Konfliktfähigkeits-Seminar zu schicken, wenn diese weitgehend alleine arbeiten. Vielmehr geht es darum, Mitarbeiter*innen in Abteilungen und mit Tätigkeitsfeldern, wo bestimmte Kompetenzen fehlen, mit diesen auszustatten.

Ein Beispiel ist die Wartung von Maschinen: Wenn hier das Wartungsteam immer wieder Zeit damit verschwendet, auf Rückmeldung des Vorgesetzten zu warten, dann kann eine Schulung im Bereich Entscheidungsfähigkeit, Eigenverantwortung und Teambildung helfen. Es kann aber auch sein, dass der*die Vorgesetzte neue Kompetenzen braucht, nämlich in der Lage zu sein, Entscheidungen über eine Reparatur an sein Team zu delegieren.

Software für das Kompetenzmanagement

Wie bereits angedeutet sind Kompetenzen nur bedingt in Zahlen auszudrücken und deshalb auch nicht einfach zu berechnen. Fast alle erfolgreichen Modelle arbeiten neben Befragungen und Tests mit qualitativen Einschätzungen. Dennoch kann moderne HR-Software Ihnen dabei helfen, Kompetenzen besser zu erkennen, zu verwalten und zu verteilen.

In einer Kompetenzmanagement-Software werden die im Unternehmen und in Abteilungen benötigten Kompetenzen hinterlegt, außerdem werden für alle Mitarbeiter*innen Kompetenzprofile erstellt. Letzteres kann manchmal etwas schwierig sein, wenn es Vorbehalte mit dem Betriebsrat oder der Mitarbeiter*innen-Vertretung gibt. Neben dem Beachten der Vorschriften der Datenschutzverordnung sollten Sie deshalb deutlich machen, dass es bei Kompetenzprofilen nicht um eine Einschätzung der Arbeitsleistung oder eine Bewertung der Person geht. Vielmehr soll das Management die hervorragenden Eigenschaften der Angestellten bestmöglich einsetzen.

Die Software sollte einigen Anforderungen genügen. Wichtige Elemente sind:

• Fragebogen mit Kompetenzmodell und manueller Erweiterung
• Einbindung in bestehende HR-Systeme
• DSGVO-konform
• Grafische Aufbereitung der Kompetenz-/Skill-Verteilung im Unternehmen
• Mögliche Kompetenz-Ziele zu setzen
• Grafische Darstellung individueller Profile
• Erstellung von individuellen Kompetenzprofilen und Biografien

Kompetenzmanagement in der HR-Praxis

Das Kompetenzmanagement hilft Ihnen bei HR-Entscheidungen und der Personalplanung. Es zeigt Ihnen den aktuellen Stand der Kompetenzen im Unternehmen an und wie sie verteilt sind. Mit einem Kompetenzmanagement in der Personalentwicklung sind Sie in der Lage, Mitarbeiter*innen optimal aufzustellen und weiterzuentwickeln. Es unterstützt Ihr Unternehmen, gesetzte Ziele in der Personalverwaltung und im Unternehmen selbst zu erreichen.

Über das Kompetenzmanagement können Sie das Recruiting verbessern, indem bei Bewerber*innen nicht nur nach Qualifikationen, sondern nach Fähigkeiten und Eigenschaften gefragt wird. Es liegt in der Natur von Kompetenzen, dass sie nur zu einem gewissen Grad quantifizierbar sind. Deshalb wird es immer persönliche Einschätzungen geben.

Kompetenzmanagement dient nicht dazu, die Leistung eines*einer Mitarbeiter*in zu beurteilen. Sein Zweck ist, aus dem Human Capital so viel Dividenden wie möglich herauszuholen, indem an den richtigen Stellen investiert wird. Mit Weiterbildung und Förderung an der richtigen Stelle können Sie die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter*innen erweitern und damit ihre Effizienz und Produktivität erhöhen. Das wird letztlich auch zu einer effektiveren Personalpolitik führen.

Bevor das nächste Mal jemand im Unternehmen darüber klagt, dass Mitarbeiter*innen keine Kompetenzen haben, lohnt sich ein Blick ins Kompetenzmanagement. Das zeigt dann deutlich, ob die fehlenden Fähigkeiten im Unternehmen verfügbar sind und die Mitarbeiter*innen jemals in neuen Kompetenzen weitergebildet wurden.